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Cultura, Confiança e Comunicação

Há coisas que desconhecemos sobre a cultura dos nossos colegas que podem estar a criar conflitos desnecessários na nossa empresa. Pode alguém estar a falar de alhos, nós entendermos bugalhos e isso dar choque? Foi este tema que abordou a Erin Meyer, uma professora da INSEAD que trabalha como consultora para empresas multinacionais e em vias de fusões, e que escreveu o livro The Culture Map.

Os Estados Unidos são o país mais directo na forma de comunicar. São uma cultura de “low context”. Nada na sua comunicação precisa de contexto nem tem sub-texto. Aquilo que eles dizem é aquilo que é. Em contraponto com o país mais “high context” que é o Japão. Em que as mesmas palavras e frases podem ter significados completamente diferentes consoante a entoação da voz ou o contexto em que são usadas. Mas, paradoxalmente, os Estados Unidos são também o país menos directo na forma de dar feedback negativo. Um americano irá, geralmente, dar sempre vários pontos positivos antes de dar o feedback negativo. Algo que cria choques com os Franceses ou Holandeses que falam do negativo sem problemas.

Na Dinamarca a liderança é feita de forma equalitária. O chefe é tratado pelo primeiro nome, trabalha no meio dos outros e toda a gente tem direito a uma opinião sobre o caminho a seguir. A Erin conta a história de um reputado director de uma empresa Dinamarquesa que, quando a sua empresa se funde com uma empresa Russa, passa a ter de liderar uma equipa Russos. Ambos os lados sentiram que não estava a funcionar mas a perspectiva de cada um é fascinante. O Dinamarquês dizia que o Russos se mostravam sempre com enorme deferência, à espera de ordens dele, sem iniciativa e que o tratavam por “presidente”. Os Russos consideravam-no um líder incompetente porque não dava ordens e recusou ter um gabinete próprio. A Rússia tem uma cultura de liderança top-down. Assim que li isto lembrei-me logo daqueles posts no linkedin ou no instagram sobre como é que se deve liderar. E se esses posts se basearem em lideranças de culturas que não se aplicam à nossa?

Outra escala que achei fascinante foi a escala da confiança. De como se cria confiança no local de trabalho mediante a cultura. A Erin conta a história de um executivo suíço da Nestlé que estava em negociação com um grupo Chinês. O Suíço dizia que não conseguia negociar com os Chineses, que eram altamente inflexíveis. Contratou um consultor Chinês que lhe ensinou que na China é preciso criar uma relação pessoal antes de qualquer outra coisa. Que a solução seria irem jantar, beber muito, sem nunca falar de trabalho. Criar uma relação. O Suíço fez isso e a, partir daí, tudo mudou. Segundo esta escala, há culturas, como as do norte-europeu em que a confiança é task-based, “se desempenhaste bem a tarefa eu confio em ti”, e, no outro extremo, em que a confiança é relationship-based. Criada à mesa de almoço ou durante as pausas para café. É a diferença entre “business is business” e “business is personal”.

Reparei também que não se limita apenas a culturas no seu todo. Ao ler o livro e olhar para o meu passado, consegui encontrar exemplos de pessoas de uma só cultura, a nossa, que têm comportamentos diferentes que encaixariam noutra cultura. Assumo que seja uma questão de personalidade.

Adorei este livro porque tenho colegas de muitas nacionalidades e o livro tem muitas estratégias e casos práticos de como abordar diferentes culturas. Como não há um certo ou um errado e como certos comportamentos têm raízes tão antigas como os sistemas filosóficos em que cada cultura se baseia e como estes influenciaram o sistema de ensino do país. Fez-me ver determinadas situações com olhos completamente diferentes.